人才盤點這一概念最早源于美國通用電氣（GE）公司的戰(zhàn)略流程，是通用電氣每年開展戰(zhàn)略研討和制定落地措施中一個重要環(huán)節(jié)：第一部分長期戰(zhàn)略、第二部分目標規(guī)劃、第三部分人才發(fā)展、第四部分合規(guī)評價。之后，在世界各地的企業(yè)中得到應用和發(fā)展。近10多年來，隨著中國經(jīng)濟與全球接軌越來越密切，許多西方先進的人力資源管理理念也被引入國內(nèi)，中國企業(yè)也開始關(guān)注人才盤點技術(shù)并投入實踐，尤其是各行業(yè)頭部企業(yè)，逐漸將人才盤點內(nèi)化為組織管理和人才管理關(guān)鍵流程之一，例如阿里巴巴每年有三件大事：9-10月定戰(zhàn)略、11-12月做預算、2-5月人才盤點。

那么什么是人才盤點、為什么要做人才盤點、人才盤點怎么應用、以及如何開展人才盤點、人才盤點誤區(qū)有哪些等，作者將基于過往實踐經(jīng)驗，分幾次進行簡要介紹。

一、 什么是人才盤點

人才盤點（Talent Review），是通過對組織中人員的梳理，使人與組織與崗位相匹配，進而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位變化、評估現(xiàn)有員工的能力、挖掘員工的潛能、規(guī)劃人事安排。

通過人才盤點可以幫助企業(yè)建立一個人才賬本，把以前只掌握在直接上級手里的人員信息和人事決策，通過員工能力與信息的透明化、數(shù)據(jù)化和結(jié)構(gòu)化，放到組織更大層面上去進行系統(tǒng)性管理和長期規(guī)劃發(fā)展。

二、 為什么要做人才盤點

人才盤點能幫助企業(yè)明晰當前的人才狀況，理性地評估現(xiàn)有人才的能力總和，據(jù)此判斷是否存在無法支撐經(jīng)營任務(wù)實現(xiàn)的人才缺口，以便及早采取相應的措施。其次，人才能力的清晰有助于企業(yè)為未來戰(zhàn)略目標提前儲備合適的資源，減少因為人才問題導致的戰(zhàn)略遲滯。

三、 人才盤點時機

企業(yè)在什么階段適合做人才盤點？從企業(yè)的生命周期來看，在初創(chuàng)、成長、發(fā)展、成熟（平臺）四個階段中，除最開始的初創(chuàng)期外，其余階段都可以開展人才盤點，而成長期是開展人才盤點工作的最佳時機。但需要注意的是，在企業(yè)不同發(fā)展時期，人才盤點的側(cè)重點有所區(qū)別：

（一） 企業(yè)成長期

典型特點：跨越了生存期，業(yè)務(wù)高速發(fā)展，企業(yè)進入發(fā)展快車道。各項管理機制不成熟，人員要求不明確。

出現(xiàn)問題：人才斷檔，如何解決人才供給不足問題(尤其管理者）；老一輩管理者的能力跟不上公司的發(fā)展。

盤點目的：

1、大量儲備，快速培育企業(yè)所需人才；
2、側(cè)重挖掘黑馬，激發(fā)潛能；
3、外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)并重

（二）企業(yè)發(fā)展期

典型特點：發(fā)展平穩(wěn)，逐步發(fā)展成集團公司；組織進入新市場（如國際化戰(zhàn)略），或者謀求多元化發(fā)展，新市場、新業(yè)務(wù)人才需求旺盛。

存在問題：如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合新業(yè)務(wù)的人才，如何提升現(xiàn)有管理團隊的領(lǐng)導力和效率。

盤點目的：
1、完善人才發(fā)展機制，構(gòu)建內(nèi)部人才輸送通道；
2、提高關(guān)鍵崗位人才儲備度與準備度，推動繼任者計劃的全面開展；
3、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合新領(lǐng)域、新市場的人才，實現(xiàn)成熟人才遷移。

（三）企業(yè)成熟（平臺）期

典型特點：組織機構(gòu)龐大&臃腫，決策緩慢，官僚化，優(yōu)秀人才流失，組織創(chuàng)新力不足，人才吸引力下降。

存在問題：如何警醒管理者，重燃事業(yè)心；如何發(fā)現(xiàn)有想法、有拼勁的高潛人才；如何形成能上能下的機制，保持管理梯隊的健康度和活力。

盤點目的：
1、促進內(nèi)部人才的良性流動和優(yōu)勝劣汰；
2、支持重點業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展，提升靈活性；
3、評估關(guān)鍵崗位上勝任情況與差距分析，運用“鯰魚效應”從外部引入新管理者，激活組織活力。

四、 人才盤點在企業(yè)人才管理中的應用

（一） 人才盤點是人才管理邁出的第一步

眾多的管理研究以及企業(yè)實踐表明，當企業(yè)的戰(zhàn)略方向和創(chuàng)新模式已經(jīng)確定，決定企業(yè)成敗的最大變量不是來自資金、設(shè)備等物化的資源，企業(yè)間的競爭力差異更多來自人才的數(shù)量和質(zhì)量。而人才盤點輸出的結(jié)果，恰恰是企業(yè)人才管理各項計劃開展的輸入項，人才盤點正逐步成為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展與擴張的推動引擎。    

（二） 人才盤點為人才識別和選拔提供重要評價工具

越來越多的企業(yè)，不再僅僅依據(jù)過去的表現(xiàn)-”績效“這個單一維度來評估和選拔人才，而更加關(guān)注他們正在展現(xiàn)出來的、以及未來可能會表現(xiàn)的部分，對人才的評估更加全面。在人才盤點中，正是以發(fā)展的視角，從“績效結(jié)果、能力、潛力”多個維度去識別和挖掘人才，分別對應著人才成長時間軸上的過去、現(xiàn)在、未來。

（三） 人才盤點為“人才分類管理“與”資源精準配置“建立鏈接

人才盤點的重要輸出成果人才分布地圖-九宮格，通過績效與能力、能力與潛力兩個維度，可以把人員劃分到九個不同的位置中，在后續(xù)的人才管理中會針對不同類型人才給予不同的管理策略，從而更精準、有效地配置資源。

（三）人才盤點為人才精準培養(yǎng)提供依據(jù)

我們每年花費大量的金錢和時間去做人才培養(yǎng)和培訓，關(guān)注事后的效果評價，卻容易忽略做培訓的初衷——我們要解決什么問題？人才盤點對于現(xiàn)有人才進行能力評估與長短板盤點，通過數(shù)據(jù)分析與診斷，能更客觀、更精準定位問題，更好地解答“培什么”。

（四） 人才盤點常態(tài)化是人才儲備與培養(yǎng)的活水源

• 人才盤點的常態(tài)化機制建設(shè)會推動人才梯隊建設(shè)實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)型，從而形成源源不斷的人才儲備的活水源；
• 從被動地根據(jù)工作崗位需要選拔人才轉(zhuǎn)型為主動地根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要選拔人才；
• 從應急響應型低層次人才的運作轉(zhuǎn)型為前瞻布局型高層次人才的運作，要注重關(guān)鍵人才的內(nèi)部選拔和戰(zhàn)略儲備與人才的外部引進的平衡；
• 從滿足企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營需求，轉(zhuǎn)型為滿足企業(yè)為獲取未來競爭優(yōu)勢而對人才的選拔和培養(yǎng)；
• 從培養(yǎng)幾個部門的少數(shù)人才轉(zhuǎn)型為全面培養(yǎng)各個層次的人才。

作者：漢哲咨詢集團 時玲

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