企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，戰(zhàn)略執(zhí)行就成為關鍵，如果說戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的“心臟”，那么戰(zhàn)略執(zhí)行就是企業(yè)的“手腳”。制定的戰(zhàn)略規(guī)劃再好，如果沒有有效的執(zhí)行，那這個戰(zhàn)略規(guī)劃也就是放置在辦公桌上的一摞文件而已。

平衡計分卡（BSC）的目的就是要建立戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，并有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效管理工具。

一、BSC體系概述

BSC即平衡記分卡（Balanced Score Card），是20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特.卡普蘭（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維.諾頓（DavidNorton）開發(fā)的績效管理方法。

BSC體系自創(chuàng)立已來，已經(jīng)從“平衡計分卡”發(fā)展到“平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織”，在企業(yè)中所起的作用也從績效管理工具演變?yōu)榇罱ㄒ粋€完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。BSC體系從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層面分別是財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長。

1．財務方面：其目標是解決“為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極的作用。

2．顧客方面：其目標是解決“為了達成愿景，我們對客戶應如何表現(xiàn)？”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間、質(zhì)量、服務和成本等相關方面關注客戶價值主張、需求和滿意程度。

3． 內(nèi)部流程方面：其目標是解決“為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？”這一類問題。關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。

4．學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人力資本、信息資本、財務資本和組織資本等方面。

BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯(lián)系，而這些目標自身又相互關聯(lián)并最終都以直接或間接的形式與財務結果相關聯(lián)。

二、如何進行集團化組織BSC體系建設

1、 BSC體系建設模型

BSC體系建設模型包含戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略實施四要素，通過“圖”、“卡”、“表”的形式，為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行奠定基礎。

“圖”即是戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖用來描述企業(yè)的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略共識在組織內(nèi)部形成大家認可的戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略目標。

“卡”即是平衡計分卡，平衡計分卡用來衡量企業(yè)的戰(zhàn)略，通過為戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標找到衡量的指標，能更有效的監(jiān)控戰(zhàn)略實施的情況。

“表”即是戰(zhàn)略行動計劃表，戰(zhàn)略行動計劃表用來落實企業(yè)的戰(zhàn)略，通過對平衡計分表明確的關鍵舉措制定戰(zhàn)略行動計劃表，明確戰(zhàn)略舉措的推進步驟、時間節(jié)點與責任人，以加強戰(zhàn)略舉措實施的計劃性，并為做好監(jiān)控打下基礎。

2、 BSC體系建設流程

集團化組織的BSC體系開發(fā)應從上而上，層層推進，首先進行集團整體的戰(zhàn)略地圖/平衡計分卡開發(fā)，然后在集團BSC體系開發(fā)完成后進行各SBU（子公司，戰(zhàn)略經(jīng)營/業(yè)務單位）的開發(fā)，最后進行各部門的BSC開發(fā)。通過BSC的自上而下的開發(fā)，最終確保集團與集團下屬各級組織戰(zhàn)略方向與目標的一致。

各SBU（子公司，戰(zhàn)略經(jīng)營/業(yè)務單位）BSC體系開發(fā)過程與集團層面基本一致，通過繪制SBU戰(zhàn)略地圖，承接集團戰(zhàn)略要求，并把SBU需要關注的重點在戰(zhàn)略地圖上體現(xiàn)出來，形成可視化的管理，在集團戰(zhàn)略地圖上的戰(zhàn)略舉措如果僅與單一SBU相關，由一個SBU來承擔落實，這項舉措就直接落在該SBU戰(zhàn)略地圖上，如果某些戰(zhàn)略舉措涉及到跨SBU的協(xié)調(diào)和配合，就要將這些舉措進行分解，依據(jù)相關SBU的職責分別是予以落實。

3、 戰(zhàn)略地圖開發(fā)

戰(zhàn)略思考。參與戰(zhàn)略地圖開發(fā)的人員應對以下相關問題進行獨立、深入思考：我們服務的對象是誰？我們?yōu)檫@些服務對象可以提供哪些服務內(nèi)容？采取什么樣的服務方式？這些服務對象的價值主張是什么？除了服務對象外，我們還有哪些外部的戰(zhàn)略利益相關方？他們有哪些價值主張？我們?nèi)绾瓮ㄟ^內(nèi)部運營來滿足服務對象及戰(zhàn)略利益相關方的價值主張？在戰(zhàn)略思考過程中，也可以采用PEST分析法、波特五力分析法、波特價值鏈模型進行分析。

戰(zhàn)略共識。戰(zhàn)略思考完成后，組織召開戰(zhàn)略研討會，戰(zhàn)略研討會一般采用工作坊研討法。工作坊研討可以激發(fā)更多與會者的觀點和更好的建議，產(chǎn)生大量可選擇方案，通過戰(zhàn)略研討會的召開，為戰(zhàn)略地圖的繪制提供更充分的素質(zhì)，同時，戰(zhàn)略研討會也是前述過程中戰(zhàn)略思考分析思路的碰撞和激發(fā)，從而最終達成戰(zhàn)略共識。

戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略共識并非一次性完成，實際操作中可以結合戰(zhàn)略共識情況召開多次戰(zhàn)略研討會，從而確保戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略目標達成深度共識。在戰(zhàn)略共識完全達成后，依據(jù)戰(zhàn)略共識結果編制戰(zhàn)略地圖。

4、 平衡計分卡編制

集團及下屬每一級組織應根據(jù)本級的戰(zhàn)略地圖開發(fā)平衡計分卡，平衡計分卡基于組織本年度戰(zhàn)略目標進行制定，平衡計分卡中的目標即為戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的邏輯關系是一個由縱向因果關系、橫向推導關系以及指標關聯(lián)關系構成的網(wǎng)狀結構。

平衡計分卡在編制過程中要對以下四個方面予以重視：

戰(zhàn)略被轉化為具有因果關系的四個層面的具體指標：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長。

每個層面下結構化模式：戰(zhàn)略目標、評價指標、目標值、行動方案。

指標體系層層分解：不同組織層級，指標應進行層層分解，同時應采用該層級所對應的語言進行表達與溝通。

指標體系之間的平衡關系：長期戰(zhàn)略目標與短期財務目標、非財務目標與財務目標、領先指標與滯后指標、動因指標與結果指標等。

平衡計分卡編制示例如下：

平衡計分卡的指標在編制時可采用五因素分析法（數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本及風險）進行較全面的開發(fā)，在進行指標選擇時采用戰(zhàn)略關聯(lián)度模型（戰(zhàn)略貢獻度、指標可控性、可改進空間、指標精準性及指標量化性）進行選擇，將選擇的指標作為關鍵戰(zhàn)略舉措，確定行動方案，作為戰(zhàn)略行動計劃表的編制的來源。

5、 戰(zhàn)略行動計劃表

戰(zhàn)略行動計劃表基于平衡計分卡中行動方案建立，是對行動方案的完善和補充，并通過將現(xiàn)狀與目標進行對比分析，提出改進措施。

戰(zhàn)略行動計劃描述內(nèi)容應可落地、可執(zhí)行；需求資源內(nèi)容應清晰、詳盡，可適用于后續(xù)戰(zhàn)略共識討論，如：需增加人員編制須寫明人數(shù)、崗位，需申請預算資金須寫明金額，預算標準擬調(diào)整須寫明建議調(diào)整科目等。

三、BSC體系建設中有哪些問題需要規(guī)避

BSC戰(zhàn)略體系建設是一個系統(tǒng)化的工作，需要集團各級組織積極參與，才能真正起到承擔起管理集團戰(zhàn)略的作用，基于此，在BSC體系建設中有以下問題需要予以重視并規(guī)避：

1、 高層管理人員對BSC體系缺乏理解與認可；

2、 牽頭部門BSC理念及公司運營缺乏了解，組織能力不足；

3、 各級組織成員對BSC重視度、參與度不夠高；

4、 BSC體系僅僅在公司高層推行，不能做到上下穿透，導致層層衰減；

5、 BSC體系開發(fā)耗費時間太長，導致開發(fā)結果與內(nèi)外部環(huán)境不匹配；

6、 將BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；

7、 對BSC的詮釋僅僅限于激勵作用，而未充分應用到業(yè)績評價、預算管理、薪酬計劃及公司治理當中。

結語

BSC戰(zhàn)略績效體系通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡與行動計劃表有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，從而保證集團戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，對于集團化組織來說，在保證集團戰(zhàn)略從上至下的一致性基礎上，更全面的應用于各下屬組織業(yè)績評價、預算管理、薪酬計劃及公司治理當中，有效提升了集團管理水平，同時也使集團高層管理者能夠快速而全面地考察企業(yè)的管理系統(tǒng)，確保企業(yè)保持既定航向，快速前行。

作者：漢哲咨詢集團 孫超

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