一、客戶介紹

該商業(yè)銀行由單家城市信用社改制而來，成立于2008年10月，是省內(nèi)4家法人城商行之一。立行三十年來，該行一直定位于服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，服務(wù)小微企業(yè)和個(gè)體工商戶、服務(wù)廣大市民，從單一網(wǎng)點(diǎn)起步，已發(fā)展成為擁有11家分支機(jī)構(gòu)的區(qū)域性銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)。在差異化、特色化的戰(zhàn)略指引下，該行不斷深耕小微金融領(lǐng)域，深化小微市場定位，形成了以小微金融為主體，農(nóng)村金融和消費(fèi)金額為兩翼的經(jīng)營特色，近年來，該行順應(yīng)外部金融環(huán)境的變更，提出并實(shí)施了互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時(shí)保持了穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)了在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，仍然保持了較好的經(jīng)營效益和健康的經(jīng)營質(zhì)態(tài)。2008年商行成立時(shí)，資產(chǎn)規(guī)模僅13億，人員只有二三十人，通過近年來的發(fā)展，目前全行資產(chǎn)257億，人員隊(duì)伍也迅速擴(kuò)大到1000人左右的水平，較過去相比取得了長足的進(jìn)步。

二、項(xiàng)目需求

由于商行成立時(shí)，自身的管理基礎(chǔ)相對薄弱，近年來雖聚焦“強(qiáng)總行”開展了大量的建設(shè)工作，但仍然任重道遠(yuǎn)。在員工隊(duì)伍管理方面，人員管理體系雖經(jīng)歷不斷的優(yōu)化調(diào)整，但滿足不了現(xiàn)有人員規(guī)模下的使用需求，重要矛盾逐漸顯現(xiàn)，基礎(chǔ)管理體系亟待建設(shè)：一是全行在組織架構(gòu)及崗職體系建設(shè)工作方面的差距還比較大，各部門普遍存在崗職體系不健全、崗位職責(zé)不清晰的問題；二是員工職級職等體系尚未建立，員工橫向和縱向的晉升通道不夠明確，一方面未能滿足績優(yōu)員工自我發(fā)展的需求，在薪酬和職級上未與普通員工拉開差距，出現(xiàn)了績優(yōu)員工流失的現(xiàn)象，另一方面后備人才梯隊(duì)未能建立，人才斷檔開始顯現(xiàn)；三是人才管理工作單薄，員工的評價(jià)體系和培養(yǎng)體系尚處在初級階段，形式單一，帶來了員工履職能力偏弱的矛盾，明顯不適應(yīng)該行現(xiàn)有的規(guī)模和發(fā)展要求。

現(xiàn)階段，長江商業(yè)銀行提出了以下三個(gè)方面的要求：

（一）設(shè)計(jì)員工職級體系并落地運(yùn)用。由于該行尚未有完善的績效考核體系、員工評價(jià)體系作為支撐，同業(yè)普遍使用的員工職級職等體系對本行來說難以落地，因此對于該行現(xiàn)階段的員工職級體系，應(yīng)相對簡單易操作，以滿足眼下的使用需求為目標(biāo)，讓優(yōu)秀員工與普通員工體現(xiàn)差異性即可，待條件具備時(shí)，再對員工職級體系進(jìn)行調(diào)整和完善。

（二）設(shè)計(jì)后備人才選拔、使用機(jī)制。對于人才斷檔，有針對性地開展選拔和培養(yǎng)，特別是總行職能部門、分支行班子的后備隊(duì)伍，將對本行后續(xù)的發(fā)展起到重要影響，培養(yǎng)的難度也更大，因此，需盡早規(guī)劃后備人才隊(duì)伍的選拔、使用已顯得較為重要。

（三）設(shè)計(jì)組織架構(gòu)及崗職體系。該行現(xiàn)有的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置雖能夠發(fā)揮正常的作用，但線條相對偏粗，在支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、清晰界定職責(zé)邊界、改善內(nèi)部工作效率等方面仍有較大差距。該行希望組織架構(gòu)、崗位的設(shè)置能夠以“高效、合理、合規(guī)”為標(biāo)準(zhǔn)，以落地使用、推動管理進(jìn)步為最終目標(biāo)，不跟風(fēng)、不浮夸，成果既包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案、部門設(shè)置方案、崗位設(shè)置方案、人員編制設(shè)置方案等具體的文檔，也包括崗位管理機(jī)制、后續(xù)定員機(jī)制等落地實(shí)施的措施。

三、解決方案

（一）調(diào)研診斷

項(xiàng)目啟動之初，通過內(nèi)部資料研究、銀行深度訪談、員工調(diào)查問卷、外部標(biāo)桿資料對比，政策研究等維度進(jìn)行全面診斷，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)的思路。

本次調(diào)研工作主要從資料研讀、人員訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部討論幾個(gè)方面開展，詳細(xì)分析銀行內(nèi)部組織與人力資源現(xiàn)狀，深入了解各層級人員對相關(guān)問題看法、建議，整理和優(yōu)化方案思路。

過程中收集有關(guān)銀行基本介紹、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、薪酬與績效管理有關(guān)制度等文件以及行業(yè)資料和相關(guān)案例共80余份，并進(jìn)行研讀分析。共訪談74人次，其中總行39人，分支行35人。共收取有效問卷958份，其中總行201份，分支行757份。針對訪談、問卷、資料反映出來的問題，項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行多次探討，對相關(guān)問題的原因進(jìn)行分析，形成了《長江商業(yè)銀行調(diào)研問卷匯總分析報(bào)告》。

（二）崗職體系設(shè)計(jì)

崗職體系設(shè)計(jì)工作主要包含崗位序列（職族職類）劃分、員工發(fā)展通道設(shè)計(jì)、等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、員工等級套入、等級管理辦法編制五個(gè)方面工作內(nèi)容。工作周期預(yù)計(jì)6周左右，形成長江商業(yè)銀行崗職管理體系。

框架方案確定：本階段主旨在于設(shè)計(jì)相對簡單易操作的崗位職級管理體系，滿足眼下的使用需求，同時(shí)要兼顧未來薪酬體系的變化與對接問題，因此主要矛盾點(diǎn)在于設(shè)計(jì)合理的符合長江商業(yè)銀行實(shí)際的職級體系，項(xiàng)目組在前期充分調(diào)研的基礎(chǔ)上形成框架方案，主要內(nèi)容包括崗位序列劃分方式、發(fā)展通道層級、職級與薪酬對應(yīng)方式，以及等級標(biāo)準(zhǔn)、員工套級的方法論，框架方案與銀行達(dá)成一致后再行細(xì)化設(shè)計(jì)。

崗位序列劃分與員工發(fā)展通道設(shè)計(jì)：此兩項(xiàng)內(nèi)容主要問題點(diǎn)在于薪酬模式與薪酬現(xiàn)狀的對應(yīng)性，要基于商業(yè)銀行的現(xiàn)狀及薪酬未來設(shè)想，同時(shí)借鑒其他同業(yè)的普遍做法和差異化經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行思考和設(shè)計(jì)。

等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與員工套級：此兩項(xiàng)內(nèi)容主要問題點(diǎn)在于長江商業(yè)銀行尚未有完善的績效考核體系、員工評價(jià)體系，項(xiàng)目組將通過詳實(shí)的調(diào)研和論證，并與銀行充分研討，選取恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)設(shè)定條件，做到標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)客觀充分，同時(shí)保證公平性和員工接受度。

（三）組織崗位體系優(yōu)化

組織崗位體系優(yōu)化階段主旨是建立落地有效的組織崗位管理體系，支撐銀行持續(xù)深入踐行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、清晰界定職責(zé)邊界、改善內(nèi)部工作效率，工作主要包含組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門職能梳理、崗位設(shè)置優(yōu)化、崗位說明書編制、崗位編制設(shè)定五個(gè)方面工作內(nèi)容。工作周期預(yù)計(jì)7周左右。

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與部門職能梳理：此兩項(xiàng)工作內(nèi)容從長江商業(yè)銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、現(xiàn)階段問題、同業(yè)借鑒等不同維度加以展開，重點(diǎn)在于長江商業(yè)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的差異性、本銀行的獨(dú)特價(jià)值主張以及未來發(fā)展戰(zhàn)略思考如何在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中加以體現(xiàn)和融合。項(xiàng)目組會在前期組織職能調(diào)研基礎(chǔ)上，充分了解銀行業(yè)務(wù)發(fā)展情況，充分研討未來業(yè)務(wù)發(fā)展及組織現(xiàn)狀問題點(diǎn)，并充分借鑒同業(yè)組織設(shè)計(jì)方式，設(shè)計(jì)符合銀行自身特點(diǎn)的組織架構(gòu)。

崗位體系優(yōu)化與崗位說明書編制：崗位設(shè)置主要從幾個(gè)維度加以思考，一是部門職能的有效承接，主要采用漢哲組織功能分析法；二是部門職能的專業(yè)跨度；三是各崗位的角色定位，主要采用RASIC矩陣方式加以梳理；四是在副職及基層管理崗位的設(shè)置方面考慮管理幅度及后備人才培養(yǎng)問題；五是崗位名稱等加以規(guī)范。梳理后的崗位說明書編制，項(xiàng)目組建議采用輔導(dǎo)式方式開展，即項(xiàng)目組對不同人員進(jìn)行崗位說明書編制培訓(xùn)，各崗位自行編制崗位說明書，之后項(xiàng)目組進(jìn)行匯總、修訂、完善，形成崗位說明書匯編，此種操作方式一方面讓員工充分參與項(xiàng)目，另一方面是員工對自身崗位職責(zé)的認(rèn)識和檢驗(yàn)。

崗位編制設(shè)定：項(xiàng)目組建議在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，按照幾種類型分別采取相應(yīng)的編制方法進(jìn)行設(shè)定，職能類崗位主要從職責(zé)承接的角度加以考慮，同時(shí)對標(biāo)同業(yè)的各職能類人員比例；其他類崗位除對標(biāo)同業(yè)外，采取工作量測量與業(yè)務(wù)趨勢相結(jié)合的方式開展。

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